对渠道结构变化的几点思考

面对渠道结构中出现的种种问题，有些厂家也在反思，并开始尝试一些创新的厂商合作模式，以此来优化渠道结构：

1、恢复到大经销商制

厂商之间的合作模式，最早就是大经销商制，把一大块市场直接包给某经销商，由经销商自行在当地发展下级分销商，厂家原则上不干预。但这类模式后来被很多厂家认为有诸多问题，例如会存在许多空白市场、下沉深度不够、缺乏精耕细作等，于是有些厂家自己介入，把大经销商砍成小经销商，本意是提升**覆盖率，却没想到整出更多的麻烦出来。现在有些厂家开始恢复到早期的大经销商制，撤回厂家派驻机构和人员，重新划分区域，把大片的市场直接包给某个规模较大的经销商，把当时厂家直营的普通经销商变成该大经销商的下属分销商，数量上所体现出来的就是由全国数百个经销商，变成了几大区的数十个大经销商。当然了，现在的大经销商制和早期的大经销商有着本质上的区别，早期的大经销商制就是把一大块市场直接包给经销商，厂家只要个结果就够了，现在的新型大经销商制，除了要结构，厂家还会对这个大经销商的市场规划、操作计划、落实进度进行跟踪，也就是说，厂家除了找这些大经销商要结果之外，还要看到过程。

2、厂家退回到专业生产商的定位

从社会发展的角度来说，未来的专业化分工必然是越来越细的，各项全能的机构必然是越来越少。作为厂家，最本质的职能就是产品的研发和生产，但很多厂家喜欢把自己全功能化，就是从研发、生产、到市场都由自己一揽子全包。然而，做生产和做销售完全是两回事，两全其美更多只是理想值。再加上很多厂家老板都是做生产出身，思维模式一直局限在生产模式中，往往也是从生产角度看待市场问题。当然，在早期，市场经济不激烈的市场，以产定销也不是不可能的事情，但是现在的市场环境和十年前，甚至是五年前都不能同日而语了，再动不动就从生产角度出发，会更加不合拍。而经销商，一直以来就是专业的销售商，且是越做越专业（当然了，也有些老经销商自持经验丰富，贸然进入生产领域，结果是一赚两平七亏而已）。从专业化分工的趋势来看，厂家应该是埋头做好产品研发和生产工作，经销商做好自己的本质销售工作，尽量少涉及对方的专业领域。

3、委托给专业机构

当然，绝大多数厂家还是不肯放弃对市场的经营权或者说是操控权，但自身又缺乏专业销售技术或是团队。这还有个发展方向，就是将厂家的销售工作委托给专业机构，由这些专业机构来进行诸如招商、市场维护、活动设计与执行、市场问题处理等工作。

4、开始关注经销商的后台（经营即是前台，管理即是后台）

早期的厂商合作，基本都是前台层面的合作，即是厂家的前台对接经销商的前台，至于经销商的后台有问题，厂家基本上是不考虑的。当然了，经销商自身规模小，市场竞争也不怎么激烈，对自身后台问题，经销商也考虑的很少。但是，现在情况不一样了，后台问题越来越突出，并直接关系到成本、团队的稳定，乃至是公司未来的发展。面对纷乱繁杂的后台问题时，经销商老板们往往也是束手无策，自己搞不定，又舍不得花钱请专业公司来解决，那么，厂家是否肯伸出手来帮经销商一把，就显得很重要了，现在有的厂家已经开始从这个角度进行创新，专业成立客户服务部，帮助经销商解决各类后台问题，一方面帮助经销商解决实际问题，另外一方面也是以此来换取经销商合作质量的提升。