王兵：用户价值导向的营销模式升级

近几年来，畜牧业和其他行业一样，生产和经营上面临的困难和挑战越来越多。相对于其他行业，畜牧业还需要在环保和食品**上补上历史欠账。面对压力，成本控制和技术升级成为各养殖企业的普遍行为。相应的，这些压力也传导到养殖企业供应商的饲料、药品、保健品企业上，市场竞争愈加激烈。面对市场竞争，除了产品升级外，营销战略的新尝试或者说营销模式的升级也成为各个企业经营中的重点。

其实谈营销升级，无非是要比对手先找到未来正确的经营路径。就像我一再说的那样，要知道未来的道路，就要清晰目前的趋势。从近3——5年的市场结构来看，两个趋势已经越来越**：

趋势一，集约化速度加快。近三年，整个养殖业出现行业性亏损时，大型养殖集团一直带逆势扩张，这既是国家的政策导向，也是大型养殖集团的经营策略。为了稳定猪周期也好，为了应对国际竞争也好，理由千百条，出路就是一个，**集约化水平。

在“收缩-扩张-再收缩-再扩张”的市场周期中，每一次收缩都会淘汰掉一批养殖场;同时也伴随实力强劲的养殖集团逆势扩张。在反复的“收缩-扩张”的周期下，集约化趋势慢慢显现并越来越快的影响到整个行业。饲料、兽药、动保行业都随之起舞。我相信，集约化水平达到一定水平的时候，周期变化就会逐渐平缓。

但因为中国市场的复杂性和多样性，集团往往不能在所有地区占据优势，而生产成绩**的中小养殖场往往也能通过非对称竞争的获取优势，因此未来中国市场仍然是由大集团和中小养殖场共同分享。

趋势二，饲养模式的变化。进入2015年以来，环保和食品**的问题从来没有象现在这样得到全社会的重视，并在制度制定和执行上全面强化。环保成为所有的养殖场必须逾越的门槛，而竞争的激烈，又催生出**精细化养殖、低成本养殖的新方法和新思路。这些尝试和选择，包括养殖场全封闭全自动化、清洁健康的无抗养殖、利用互联网**成本等等，无论哪种尝试，都是在向无抗和低成本方向发展。

值得注意的是，在此期间，全社会的互联网经济的崛起给我们这个行业不可避免带来冲击。中小养殖场借此也可**集团的相对规模优势。然而从目前情况来看，行业内还没有一个成型的兽药企业互联网发展模式。

顺应趋势，纵横联合，现下每个企业都在努力进行自我突破和改变。但我想说的是，无论做任何事，**效率和**成本，才是衡量改革方向是否正确的重要标杆。

一、二元营销模式

二元营销模式是目前一些企业的经营方向，简单的来讲，就是针对目前市场的两类客户类型将营销系统一分为二，大客户系统和经销商渠道系统，相辅相成，自成体系。很多企业也有多年的类似划分，但包括优宝在内的一些公司希望取得更多突破。

1、大客户系统——战略合作

包括优宝在内的一些技术型公司目前正在尝试与养殖集团进行战略合作，与之成为战略合作伙伴。这意味着与终端大客户进行一种“非常密切”和“非常直接”的合作，包括介入其饲养模式的转型、饲养管理技术的交流和支持，并提供企业资源助其打造品牌等等。

相对于以前的“技术服务”，战略合作的理念不局限于“提供客户需要的产品”——其实质很大程度上还是立足于自身资源提出的客户划分方式。显然，在目前阶段用户需求，特别是集团客户的需求已经升级。这种理念下的产品和服务不能**满足规模养殖场对发展、对服务价值的要求。企业需要如何给客户提供更深层次、更具有价值的服务呢?在用户价值导向理念下，包括优宝在内的一些公司提出和客户建立更高层次、更深入、更规范的合作，并与客户组成“命运共同体”，而不仅仅是服务。把集团客户的生存和发展作为本企业的重点经营方向，包括专线生产、量身定做方案和服务等等。

随着国内集团的技术逐步完善，管理逐步到位，集团客户的体系相对已经完备，需求已经从简单的产品采购、服务需求转变为根据自身系统的长短板，对市场资源进行针对性的整合，纳入到自身的体系中，完善自身的体系，**自己经营体系的竞争力。这就是可以进行“战略合作”的基础——技术型企业能够在产品方面、理念方面、品牌方面、资源等方面，有目的的弥补集团客户体系的局限，进而帮助集团客户全面提升竞争力。包括优宝在内的一些企业正在向这个方向努力。

2、经销商渠道

从我自己16年的销售经历出发(2年国际贸易，8年OTC和临床，6年动保产品营销)，个人认为经销商转型只有两条道路可以走：

一是做生产企业的产品配送商。即成为企业的产品仓库和分销点，这个方向在人药领域已经非常成熟了。因为即使未来兽药行业的电商渠道发展如火如荼，企业也不可能全部由快递公司来承担配送服务，这是根本无法完全匹配的，一定是由各地的经销商来进行产品配送。而且一个经销商配送多个厂家的产品不但有区位优势，还有成本优势。

二是成为方案解决商。终端中小规模养殖场的技术具有局限性，它需要有人帮助它解决每一或某一阶段的问题。于是，经销商可以立足于客户问题，利用产品手段，为用户提供解决方案和先进理念。就像医院一样，它的主要功能是治病，药只是手段，而不是卖药的。同样区分于服务提供商——方案提供商针对的是客户的问题，在问题的基础上去整合资源或想办法整合资源来解决问题;服务提供商立足的是自身资源，即我有什么服务就提供给用户什么，因而极易出现忽悠客户、没问题找问题的现象，硬要提供这个服务反而去找客户的问题。一个立足于客户，一个立足于自身资源，高下立见。

目前我们建议经销商，特别是区域经销商向上述两个方向的转型，并针对当地具体情况进行具体操作。希望经销商尽量往这两个方向转。

兽药和动保行业一直喊着“客户需要什么我就提供什么”的口号，实质却是“我能提供什么就告诉客户他需要什么”，对客户来讲，成为理念营销，对实际生产价值不大，对经营结果来讲是同质化竞争，徒然陷入到价格战的泥潭。在行业变革的大潮冲击下，要真正做到“用户价值导向的转型升级”，才能和客户形成多层次、全方位、更深入的合作关系。以前的传统思维和方式对工业发展来说是比较舒适的、简单的，只需要把自身资源加以整合就可以了;而到“用户导向升级”则是要求企业深度挖掘客户需求，并提供个性化服务，甚至要整合自身的其他资源来帮助战略合作伙伴。这是对服务的一个转型，对企业的要求自然是非常高的。

以前的市场模式作为过去的市场阶段，是**而成功的。当市场发展进入到一个新的阶段后，随着养殖场的养殖场规模扩张，随着养殖从业者技术水平和管理能力的提升，必然需要企业采用不同于以往的升级后的营销模式。

二、企业由生产商转变为服务商的局限

实际上，兽药企业向养殖场提供服务是一直以来的营销必要手段。而现在提出“转向服务商”，是把服务放到一个更重要的位置上去，把主要营销精力向服务倾斜，最终落脚点还是在产品销售上。但就像上述我们分析经销商的转型一样，企业由生产商转向服务商，其提供的服务包括培训、理念等，也是具有局限性的，无法做到完全的覆盖和深度，不能从根本上解决用户的问题。所以，我认为企业的服务落脚点还应该放在经销商上。企业将所能提供的服务付诸于经销商，经销商整合各个厂家的资源，来提供整个方案给客户;在集团方面，企业根据整个发展体系，用自己的长处弥补集团的短板，与它进行深度的合作。

服务，本身就没有一套很清晰的体系;而且服务加诸于用户，用户也不一定是意愿的、有需求的，因为企业归根结底还是在卖产品。服务本身也是一种产品，可是对于兽药行业来说，这个产品既没有标准化，而且即时消失，也没有衡量标准，同样的客户面对同样的服务反应不一。可以说，目前行业内是没有一种很标准、很规范的服务产品概念的。因为现在大家都将服务提到了一种前所未有的重视高度，都在谈服务，所以一窝蜂的都在推广服务。但实际上，这种服务并没有跟用户的真正需求联系起来。

还是说我们需要转变思维方式，转变模式，企业的资源、产品、体系必须去匹配用户的发展系统，不再是以前的、现有的、低层次的、表面的服务理念，而是深入挖掘客户需求，做到真正的“命运共同体”，真正想到、做到以客户为主导。可是目前来说，很少有企业能真正做到这一点的。