**力浅谈：走向第四代**

笔者身处企业管理咨询前线，经常和很多**交流。

“遥想公瑾当年，小乔初嫁了，雄姿英发，羽扇纶巾谈笑间，强虏灰飞烟灭”。有些**人会经常陶醉在以前的辉煌中，昔日是“眼中形势胸中策，漫步徐行静不哗头上高山，风卷红旗过大关”，可是今日却只能活在回忆里了。为什么昔日的英雄，现在只能在回忆里缅怀战功呢?

企业可以飞多高?

我们可以把企业看作是市场竞争的飞行器，总是想飞到**处，因为**的地方有最丰厚的利润。在竞争中乐此不疲的**们，总是想让这架飞行器飞得越高越好。其实，让一个组织健康的发展，才是最重要的，这是一门保持平衡的艺术。

这是一架什么样的飞行器呢?以战略为核心，财务指标、客户、内部流程和成长构成了飞行器机翼的四个叶片。战略制定并调整方向，四个叶片不断轮动调节来使飞行器飞向更高的高度。飞行过程中，叶片不断成长并互相带动，但当一个叶片变得相对非常脆弱的时候，就会造成叶片断裂机毁人亡的惨剧。

成长的历程

企业在初创之时，必须采取跳跃式的发展战略，通过扩张来提升自己的生存能力。但当企业发展至一定规模时，初时的跳跃和不稳定就不再适应企业的现有状况，而且还会成为企业致病的诱因，这时企业需要的是建立制度，并以制度的力量来使企业步入正轨。同时还应考察四大指标的运行状况，有一方面失调必须及时矫正。

创业初期企业家的独断专行是必须的，但随着企业发展，管理势必会进入到“治大国如烹小鲜”的阶段，维系庞大的组织单靠雷厉风行已经不可以了，组织的稳定必须借助制度的力量和调和的技巧，这时**的作用就凸显出来了。应对这种变化，**必须做出选择，要么使自己具备**人的思维和能力，要么退居幕后，放权给职业经理人，联想柳传志让位杨元庆正是采取此一做法。

**分为哪几种?

“我每次读莎士比亚的作品，似乎都更能感到他的学识渊博。莎士比亚在他的作品《皆大欢喜》《As　You　Like　It》中曾经谈到人经历的七个年龄段。**者的职业生涯也包括七个阶段，并且在许多方面，这七个阶段类似于莎士比亚所描述的那七个年龄段。把莎士比亚的说法稍作改变，这七个阶段可以被描述为婴孩、学童、恋人、士兵、将军、政治家和智者。了解**艺术的一种方法是一一研究这七个发展阶段，并且思考每个阶段具有代表性的问题危机。”这是沃•本尼斯，从莎士比亚的作品中得到的启示。

柯林斯把经理人的**能力分为5个层次，在他看来，“第五级**者最看重的是公司的兴衰，而不是个人的荣辱，所以他们会选择极其**的继任者，希望公司在下一代人手里更加辉煌。相反，第四级**者则以自我为中心，更关注的是怎样实现自我价值，因而往往无法帮助公司实现持久的卓越。”

在责任和对功劳的看法上，第五级**有鲜明的特点。这一级**不会把功劳归功在自己身上，而是积极地总结成功的客观因素。如果责任出现的时候，则会主动担负起责任。

中国式的分法?

如果用中国式的表达，“起”、“承”、“转”、“合”，经过分析，企业**会有这样几个发展阶段：精英、管理、教练、导师。

**代　　精英式的**

处于这个水平的老板，一般会带动员工做业务，和员工一起干。这样的**有一个非常显著的特点，身体力行。形象的讲，就是喊破嗓子，做出样子。

好多中小企业的老板，与其说当老板，还不如说老板给员工打工。

因为公司离了这个老板，很难生存。这样的老板会很累，既是车间主任，也是销售经理，还是人力资源部长，身兼数职。

如果随着企业的发展，如果老板的能力仍然停留在这个层面的话，企业生的病，其实病根就在于老板的能力没有发展，没有向更高的**层次提升。

第二代 管理者式的**

有的老板，开始跳出一个业务承担者的角色，转变成组织管控者。**方式主要表现为全面管控，可以脱离具体的活儿了。

笔者有一个朋友，是做装饰行业的。他前几年公司规模才几十个人，一转眼几年的功夫，现在已经发展到了好几千人的规模，成为当地装饰行业的老大。有一次和他交流，问他怎么发展得这么快，他说“我从带两个人的时候开始，就不干具体业务了，我就开始做专门的老板。现在发展到上千人，我还是不干具体的事。”

他发展得迅速，原因就在于，他已经从职业精英变成专门的指挥了。

第三代　　教练式的**

超越管控者的角色，不仅要管，还得要教，培养团队，要做团队训练者，这就是教练。教练的培养方式是培养素能。

养不教，父之过，管不教，老板之过了。

团队训练者会做什么呢，他会用一半以上的时间，挖掘人，培养人。

很多老板广交社会英才，时刻不忘为自己的企业招募人才。

第四代　　导师式的**

这个阶段的**者叫团队引导者，其培养方式是提供咨询。什么具体事都不管了，跑到竞争对手后面去看，看别人在干什么，所以几年就有一个大进步。这样的企业是有未来的企业。像柳传志这帮人就是这样，他会在后面观察整个业界，整个社会，然后有更好的时间精力去思考企业长远的发展。

作为导师，**一般会在组织内部创造适合本组织的企业文化，创建出一种相互信任、开放交流的组织气氛。不用带，不用领，不用教，组织在这样的导向下，就开始自我管理了。

带、领、教、导

如果用一个字来概括，每一代**人的特点：**代——带，带别人干;第二代——　领，指挥别人干;第三代——　教，教别人干;第四代——导，做场外指导了。

如果用打麻将来比方的话，**代**人，是自己打，别人给自己倒茶水;第二代**人，指挥别人打;第三代**人，培养一批麻将的人手，替自己打;第四代，在后面看谁出老千，抓住竞争对手的弱点。还可以用一种形象的比喻，**代，抱孩子走;第二代，领孩子走;第三代，教孩子走;第四代，指导孩子走。

不会教怎么办?

低水平的老板往往只会带，而高水平的老板一般会在教、导的层面。原因在哪里，低水平的老板，团队没有培养起来，无法突破带、领的层面，所以无法上升到教、导的环节。

有的人说，我天生不会教，不会导。其实，这个问题**解决，你可以请外脑教，请顾问导的嘛。这叫做借力。古时候，有个专门给人做参谋的行当，叫做幕僚。企业家也需要幕僚。有些企业家公司做得很大了，有时遇到问题了，就会和幕僚商议。这里的幕僚会是学界和商界的专家，借助外脑的智力和眼界，解决问题往往会更高一筹。政界**人也有智囊团的。不能光靠自己的大脑。

适合的才是**的

那第四阶段的**就是**的**吗?要看企业发展，选择哪个阶段的**。企业在初生期，**也是处于**代的位置。有的时候是无可奈何。所以要尽快的往上面几个阶段提升。

所以，好的老板不是只在第四层的老板，而是他四个阶段的老板都会当，会灵活处理。当然，他会以后面手法为主。而基层管理者的**手法会主要以前面的阶段水平为主。

明星式的**者在一二级，而导演式的**者在三四级。