平台经济时代，你的角色是什么？

今年——

携程宣布启动平台化战略，所有旅游产品都将平台化，这意味着原来携程作为在线旅游代理商(OTA)只提供自家产品的“类旅行社”逐渐转变成引进大量外部旅游产品的旅游平台，OTA与平台界限开始模糊;

海尔集团战略推进主题宣布为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，从原来封闭的组织变成开放的生态圈，整合产业的资源来完成目标;

格兰仕集团启动“G+智慧家居战略平台”，致力搭建一个开放交互的统一平台和共同发展的生态圈，通过平台共享，帮助更多家电企业完成智能化;

小米、360、联想等一些互联网企业蠢蠢欲动，纷纷在布局以家为主题的平台战略……

伴随“互联网+”的热潮，平台化战略、构建平台生态圈成为许多企业、许多资本最聚焦的核心。如今，传统产业互联网化已经是绕不开的话题，更是绕不开的发展路径，未来，伴随传统产业互联网化进程的推进，产业平台的崛起势不可挡!洞见鲜明的企业，如携程、海尔、格兰仕等等，已经在谋划、布局、整合新的产业平台与商业模式。天进君深刻觉得这不仅是一场颠覆之战，更是一场先发制胜的争夺战。

下面，天进有四点关于产业平台的思考与建议，在此仅供分享与探讨：

思考1：为什么是产业平台?

一直在思考一个问题：在信息互联网不断演绎下，商业的变革模式有成千上万种，为什么是产业平台成为大多数人认可的发展趋势，并且成为众多企业都想要争夺的“香饽饽”?天进认为以下几点是不可忽视的因素：

1、为了消费者日益多元化的选择，平台可以提供**的架构。信息互联网**打破了原来的消费局限，随时随地购物，随时随地消费，更加自由、更加开放、更多选择、更深度服务的平台成为越来越多消费者的选择，这正是平台崛起的土壤。

2、大数据的价值体现已经越来越**，而平台有利于产业链的聚集，便于大数据的沉淀，很多企业已经瞄准大数据价值的开发。从另一个层面说，这也是企业在布局大数据时代的增长点。

3、依托平台，可以引流的成本大为**，让产业经营更**率，让消费者的获得成本更加优惠。

4、平台具有更强大的整合能力，对于资源的整合、产业链成员的整合、跨界整合等等，企业可以获得无限的发展可能。

……

当然，其他因素还有很多，例如科技的发展让平台有更好的体验，信息联动让平台的沟通更顺畅等等。而今，伴随产业平台的崛起，**平台生态圈的建立，中国正在步入平台经济时代。

思考2：越早布局，机会窗口越大;越晚布局，机会窗口越小

这个时代变化太快，机会稍纵即逝。正如马云所讲：“当很多人还没有搞懂PC互联网的时候，移动互联网来了，当很多人还没弄懂移动互联网，大数据又来了。”

想当初，马云在搞电商的时候，很多人是不懂不理解;当马云成功的时候，大部分人似懂非懂还在犹豫，只有刘强东跟进来，后来苏宁也跟进来;当看到京东与苏宁也做得有模有样后，一大拨后来者蜂拥而进，但为时已晚，综合平台巨头已经形成，市场的机会窗口逐渐缩小，这一大拨后来者不是铩羽而归，就是在淘宝、天猫、京东等巨头之下默默无闻。什么是机会?机会就是抢先一招快人一步，在别人还看不明白的时候，你已经在布局，等别人看明白的时候，你已经长成参天大树，能够抵御恶劣的天气，猛烈的风霜雨雪，后来者不可能再轻易地追赶上你、超越你。

同理，现今产业平台的崛起也是一个巨大机会，这是基于消费者追求多元化、小众化、个性化、一体化的消费趋势而诞生的机遇，使得某些产业某些领域在未来有机会有可能诞生出垂直的、有个性的、有影响力的产业平台。而现在，无论是在家居领域、建材领域，还是在食品领域、饮料领域等众多产业领域，均还没有出现这样强大的产业平台，市场的空白让更多的企业有更多的机会。而现在，也已经有很多传统企业、资本企业正在尝试去构建这样一个强大的产业平台生态圈。从这个阶段开始至未来，谁已经在布局，谁的平台商业模式构建更好，谁的平台战略执行更到位，将决定谁的平台更有机会脱颖而出。

天进的判断是：未来可能会有更多的企业启动产业平台化战略，但是每个产业每个领域可能只会存在几个有影响力的、能够影响消费者的产业平台。而对于想做平台的企业，天进的建议是：越早布局，机会窗口越大，越晚布局，机会窗口就越小，因为从现在至未来，产业平台将会经历最为激烈的角逐期与争夺期，直至各行各业中有影响力的平台巨头出现。

思考3：谁，才适合去构建产业平台生态圈?

现在讨论平台战略的企业有很多，想要布局平台战略的企业也有很多，但谁，才是适合构建产业平台的企业?

有人说：有钱就行!有钱可以请牛逼的人才，有钱可以组庞大的团队，有钱可以海陆空可以天罗地网地砸广告，有钱可以任性可以想围歼谁就围歼谁……，总之有钱不怕烧不出一个平台。但，天进并不赞同这样的观点。有钱当然可以帮助做成很多事情，但并不是有钱就能万事办成。用钱去烧出一个平台，也不是天进倡导的商业行为，因为这并不符合商业运营要讲究成本控制的逻辑与规律。

天进建议，企业对自己的实力与能力，所处的阶段与地位，一定要有清晰的判断与客观的评价后，再来决定是否要布局平台战略，或者以何种方式参与平台构建等等，或者只是加入平台等等。下面是天进对于适合打造平台的企业的一些评判标准：

**，行业的龙头企业，尤其是总能够敏锐把握市场触觉与趋势的龙头企业。这类企业有很高的知名度与号召力，企业的综合实力很强，产业资源也很丰富，采购成本与运营成本有优势……，像这类企业本身就很渴望新的突破、新的制高点出现，平台构建已经是这类企业虎视眈眈的目标。

第二，未必是行业龙头，但却具备**整合能力的企业。这类企业的实力与规模可能比不上龙头企业，从传统途径可能也很难撼动龙头企业的地位，它们只能追求另辟蹊径，弯道超车。但这类企业往往有很强的整合能力优势，可能是上下游产业链的整合能力，可能是消费者层面的整合能力，可能是资本层面的整合能力，也可能是产品风格与档次层面的整合能力等等，这类企业可以基于**的整合能力去构建一个整合平台，以平台品牌去脱颖而出，超越龙头老大，成为行业的新秀领军企业。

上述这两类企业可能是适合独立去打造平台的企业，而另外一些企业如果不适合独立去做品牌，是否意味着就要失去把握新趋势的机会呢?不是的，尽管是实力一般般、资源整合能力一般般的企业仍然有机会参与平台建设。它们就是第三类企业，不适合独立做平台，但可以选择参与众筹，参与平台建设，这也是一个机会。众筹作为一种**的商业模式，它带来了**商业可能与商业回报。

最后是不适合做平台的企业。我们认为，在庞大的企业群体中，更多是不适合做平台的企业。他们要怎么办?难道要远离平台?天进的答案是：不能建立平台，但可以加入平台。未来是一个平台经济时代，脱离平台的企业就像生存在大海茫茫的孤岛。不适合建立平台的企业可以加入选择加入平台，依托平台的资源与优势来发展壮大自己的企业。那么加入什么样的平台呢?除了要考量哪个平台更适合企业之外，还要对自己在平台的角色有清晰的定位，是供应商的角色?还是制造商的角色?亦或是物流商、零售商、前段设计商、后端运营商等等?作为智业机构，就要帮助企业甄别并选择最合适的平台，同时要为它们规划在平台的角色与路径。

思考4：平台需要定位，平台内的成员也需要定位

自从2008年金融危机以来，抱团取暖这一个词就变得很流行，过去我们见证过很多企业通过抱团取暖度过一定的难关，也见到过很多基于抱团取暖的平台短暂成立，但最后又**消失或名存实亡。

这一切在告诉我们：平台不是基于抱团取暖的苟合!

天进认为，平台需要定位，平台内的成员也需要定位!

举一个例子，淘宝为什么要建立天猫平台?我们知道在天猫之前，淘宝上的商户主要是小个体户、小创业者，它们的产品是便宜、低质、假货横冲，最初凡是有品牌有品质的企业都不愿意上这样的平台的，因为平台的定位与企业品牌的定位相冲突。淘宝想要吸引品牌企业入驻，必须要打造一个以品牌路线为主的平台——天猫。天猫不再是像淘宝那样无限制准入，而是有了标准有了筛选。但是，这样的平台定位还是偏向低端大众化，所以**猫想要引进奢侈品牌时，没有任何一家奢侈品牌愿意入驻。奢侈品牌会认为，进驻这样的平台只会**它们的档次、牌形象的。再举一个例子，美乐乐是家具行业的电商平台，平台经过广告的轰炸，知名度与流量都已经上来，线下体验店也建了几百家店，然很多大品牌企业就是不愿意入驻，甚至强烈抵触!为什么?原因还是美乐乐一直以来给人的平台形象就是低价低质，品牌企业很担心进驻会冲击到线下品牌形象与企业形象。

所以，构建平台，首先要有清晰的平台定位与成员定位，有**的产异化选择与方向，平台可以是基于消费者、产品风格、消费档次等等来做出差异化以及资源整合。平台在开始的投入不一定很大，只要有差异化的平台定位，就可以推动资本运作，在很短的时间就把平台做起来。

最后，天进再强调一点：产业平台是一个产业生态圈的重新构建，通过互联网、物联网、移动互联网、信息化等科技技术去连接我们应该连接的一切生态成员，激活并构建适合生态圈的生长机制，让生态圈成员能够相互和谐地成长、发展，如此产业平台才能长久地生存下去，影响消费选择，影响竞争格局，并促使行业朝着健康、良性的方向发展。